比尔·盖茨曾对这个中国人说:“敏,我打不过你!”

来源:微信号创业前沿 · 2017-05-17 12:10

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文授权转自华商韬略(ID:hstl8888)

文丨华商韬略 · 华商名人堂  王中美


2002年,美国硅谷一家由中国人创办的在线会议公司网迅(Webex),以绝对的市场份额,迫使微软不得不放弃与之竞争的NetMeeting业务,盖茨无奈地说:“敏,我打不过你。”

盖茨口中的“敏”是网迅创始人朱敏。彼时,他在中国籍籍无名。直到数年后,思科以32亿美元收购网迅时,朱敏的名字和他那段硅谷传奇才浮出水面。

闯进美国


硅谷是人类IT前沿的代名词,这里汇集了全球顶尖科技精英和大量资本,在10000多家IT企业中,诞生了英特尔、谷歌、惠普、苹果、思科、Facebook等知名公司。


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上世纪90年代初,已有数十年历史的硅谷,还不曾出现由华人创立的出名公司,直到朱敏的出现。

1984年,已经36岁的朱敏,提着行李包踏进硅谷技术和创意的主源头斯坦福大学,攻读工程经济学。

这一年,该校一对教师夫妇创立思科公司,其设计的路由器将人类送进了电脑互联时代。他们不会想到,这个来自中国的“老学生”,日后会跟思科产生千丝万缕的联系。


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相较周围风华正茂的美国同学,以及邻近的少年得志的硅谷精英,已为人父的朱敏出现在这块热土的时机晚了不少,错过了人生最富有创造力的黄金期。

但朱敏倒是很知足,因为在一定意义上,他的人生是从31岁开始的。

朱敏是“老三界”,高中没毕业就下乡锻炼,一干就是8年,期间组建了四口之家,一度做好了当一辈子农民的准备。

春种秋收时,朱敏每天要从凌晨2点工作到晚上8点,这样频繁而机械的劳作并没有掩盖他过人的智慧。从早期主动承包生产大队“修车”工作到做起建筑工人,朱敏逐渐摆脱排外而保守的农村,甚至自己盖了一栋房子。

31岁这年,全国恢复高考,朱敏未死的读书念头又被点燃,他边务工边学习,考上了浙江大学拖拉机机械制造系。


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毕业后朱敏“进城”工作了几年,但他发现自己还是对学习更感兴趣,于是,1982年,他又考入浙大管理系读硕士,期间狂背了20000多个英文单词。

36岁这年,朱敏以学校第一名的成绩获得留学资格,幸运地成为“文革”后第一批公派出国留学生。

虽然学业更进一步,但赚钱养家的重担一直压着朱敏。为了能早点出去谋生,他在美国的第一年就读完了两年的课程,拿到硕士学位,是同批留学生中最拼的一个。

值得一提的是,他14岁的儿子在当年考入了清华大学少年班,并在次年考入斯坦福大学,父子俩差点成了同学。

硕士证到手后,朱敏一边自读博士课程,一边伺机寻找可能出现的商机。不同于象牙塔中的同学们,对于朱敏的年龄而言,赚钱已经成了迫在眉睫的重任。

撞南墙


最初,朱敏找了一份公寓管理员的工作,负责公寓的出租,不久后,他又看到了一个“配得上”自己研究生身份的机会。

在学校教室的走廊里,他看到一则IBM聘请高级电脑工程师的消息。IBM的名头人人皆知,朱敏一直梦想着去那里工作,但问题在于他对电脑一窍不通,摸都没摸过。

迫于经济压力,朱敏冒险参加了应聘,结果居然成功了。IBM接受朱敏的原因是他的硕士成绩单上全是A和A+,至于电脑基础知识——在斯坦福,没有人不懂电脑。

然而朱敏偏偏是不懂的那一个。幸运的是,他的儿子在大学里学习的是电脑专业,在这个“老师”的帮助下,朱敏夜以继日,强迫自己从了解到熟知计算机学问。


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白天碰到不明白的地方,朱敏不敢问别人,生怕“露馅”,一回家则赶紧找儿子补课。边干边学间,他顺利参与并完成了IBM的课题。这段经历不仅为他后期的创业打下了良好的技术基础,也为其职场打开了更宽广的通路。

不久后,一家名为AFK、专门做ERP系统(企业资源计划)的公司找上门来,希望朱敏帮忙解决一个技术问题。


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在业内,AFK是一家小公司,朱敏与之合作后,项目发展飞快,但没多久,AFK便被业内的垄断巨头收购,朱敏的“生活费”也断了来源。

丢了工作,朱敏却灵光一闪,他发现在硅谷,同行间的并购是一件非常频繁的事情。垄断企业里,不断有优质员工跳出来自创公司,推出价格更便宜的相似产品。而其中的大多数公司都有同样的归宿——被大公司收购。

急需赚钱的朱敏眼前一亮:“我也做一个公司卖给它,不是很好吗?”

经历IBM和AFK洗礼的朱敏,在技术和经验上有了一些优势,结合自己的长项,他将创业目标锁定在ERP相关软件的开发上,为此征求了20多家IT公司的意见,大家都表示对其构想的产品很感兴趣。

不过,市场需求并没有为朱敏铺就创业坦途,最大的问题是缺钱。


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彼时,华人和印度技术人员在硅谷已经崭露头角,硅谷一度被称为“IC Valley”(I指Indian,C指Chinese)。但受语言文化背景、人脉资源、不擅表达推广等因素影响,华人被普遍认为只适合做研发,不适合当“老板”。当时的硅谷,也确实没有华人创业大获成功的先例。因此,手握重金的美国投资人不愿意将赌注押在中国人身上。

出于这样的偏见,朱敏在“找钱”的路上处处碰壁,往往等半天,都见不了投资人一面。由于缺乏启动资金,他的创业构想胎死腹中。

不过,由乡间地头一路闯到硅谷的朱敏,并没有打算就此放弃。

步步紧跟的巨头们


1991年,在惠普的一次技术展会上,一个新概念——会议演示沟通系统(在线会议系统的萌芽),引起朱敏的注意,他从中嗅到商机并迅速启动研发。

由于当时互联网尚未普及,朱敏因需而变,设计出一套利用电话线传输的简单系统,称之为“多点式资料协同处理软件”,它可以让两台电脑同时处理同一个文件,提高办公效率。

带着新产品,朱敏找到了在AFK公司时结识的一个新加坡朋友,对方是惠普驻远东地区前高管。朱敏有技术和产品,这位朋友有资本和人脉,双方一拍即合,以20万美元作为启动资金,共同创办了Future labs(未来实验室)公司,不久后,他们又融到了100万美元。

创业踏出第一步,两人憧憬美好未来,迎来的却是当头一棒。

一次行业展会上,朱敏发现IBM正声势浩大地推销类似产品。与巨头不谋而合印证了朱敏的眼光,更意味着他随时都可能被挤出局。此后的每一天,朱敏和同伴都忍受着兵临城下般的焦虑,做好随时死掉的准备。


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挣扎了一段时间后,噩耗再次传来,IBM并非“同行”的唯一巨头:英特尔宣布将投入1亿美元发展同类产品。

朱敏和伙伴傻了:“我们100万美元,他们1个亿,这怎么竞争?”

合伙人想出个玩命抵抗的“绝招”,在亚洲市场,这一招他曾屡试不爽:将融来的100万美元全部打广告,靠广告来带动销售,他认为只要有了营收,Future labs很快就能成为估值10亿级别的公司。

但事与愿违,亚太IT市场的套路并不适用于美国。为了打广告,100万美元融资很快烧光,新增的客户却寥寥无几。

靠偶尔几万美元的零星融资和入不敷出的营收,Future labs艰难苦撑。

公司缓慢前行之际,互联网整体却迎来了飞速发展。

1996年,互联网应用越来越多,办公系统和软件的市场也与日俱增,大环境的改变为Future labs带来了转机。


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是年,软件公司Quarterdeck重注会议与沟通系统,为了迎头赶上,他们不断筛选并购对象,最终选定了技术出众的Future labs,出资1300万美元将其收购。

赚得真正意义上的第一桶金,没日没夜忙碌数年的朱敏终于松了一口气,但他做梦也没有想到,日后他与Future labs还有重逢的一天,并成就了他的事业巅峰。

创办网迅


按收购条款,朱敏在Quarterdeck公司有为期一年的工作锁定期。虽然成了百万富翁,但朱敏的“野心”不止于此,在新的资本起点上,他计划做一家更大的公司。

经营Future labs期间,朱敏曾与妻子回国推广公司产品,期间他们结识了一大批国内高校的技术人才。在朱敏看来,这些学子并不缺乏相关知识与积累,缺的是施展抱负的空间。

1996年,他将其中的30人陆续接到美国,以此为班底成立网迅公司(Webex),早期的业务主要是承接各大公司的外包项目。


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出售Future labs时,朱敏的股份在融资中不断稀释,到手的钱并不多。这些钱或许能保证生活,但用于新事业却远远不够。为了网迅的长远发展,朱敏决定寻找新的合伙人,他需要一个富有战略眼光和营销经验的互补型伙伴。

此时,另一颗躁动的心也正四处搜寻目标,此人便是Quarterdeck公司的印度裔高管苏布拉?埃亚。他比朱敏小9岁,曾在苹果任职,除了战绩卓越的营销史外,还拥有过人的谈判能力。


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工作中的一次偶遇,朱敏和苏布拉?埃亚一见如故,两人只谈了3分钟,苏布拉就兴奋得大叫:“哎呀,就是你这个家伙!”

朱敏不仅拥有技术,还有不断求变的创新意识和洞察市场需求的眼光,这正是苏布拉苦苦寻觅的关键因素,两人在创业方向上一拍即合,苏布拉随即加入网迅。

两人正为新产品磨刀霍霍时,一个消息传来:微软Windows系统推出免费的在线沟通软件——NetMeeting,该软件可以实现内部在线会议功能。收购Future labs的Quarterdeck很快被微软击溃。


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朱敏和苏布拉随即决定,以200多万美元回购Future labs的知识产权,在此基础上继续研发新一代产品。

立足Future labs,意味着网迅将与微软展开正面对抗。类似的产品,巨头免费,初生的小公司却延续收费模式,在外人看来,这简直是自寻死路。

经过两年的探索、尝试和纠结,朱敏最终决定,避开与微软的针锋相对,将重点转移到在线会议服务,帮助用户以更低的后期成本、更便捷地实现异地实时在线沟通。


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微软的视频会议功能是基础服务,Netmeeting的技术自身仍不成熟。网迅的理念是提供更多增值服务,在管理、维护上不断推进,让在线会议真正成为企业简单、实用的常规功能。

凭借这种差异化优势,网迅渐渐在行业内有了一席之地,并且越做越大。期间,网迅征服了一批跨国公司,思科、惠普、IBM、理光、YAHOO等等相继成为其客户。

尽管仍未实现盈利,但伴随着市场份额越来越大,2000年7月,创建仅4年的网迅成功登陆纳斯达克,发行价14美元,当天以超过38美元收盘,市值超16亿美元,被投资者誉为“股市明日雅虎”。

不过,这种好势头并没有持续多久,一场不可抵挡的风暴正向他们袭来。

惊险危局


上市不到一年,网迅遭遇了史上第一次内外交困的严重危机。

于外,由于美国互联网泡沫破灭,网迅受殃及,股价大跌至不足6美元。


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于内,由于成本高企,收入增长未达预期,网迅连续3个季度亏损超2000万美元。如果接下来的时间里不能持续盈利,公司可能面临破产。

朱敏回忆说:“那时我最大的任务就是证明倒闭不可能发生。危险不在外面,而在里面,关键时刻员工是很难说服的。当时已有老员工把手里的股票抛了,如果股票跌到5美元之下,核心员工就可能离开公司,那将是真正的无计可施。”

面对危局,一向乐观的苏布拉陷入绝望,他独自跑到旧金山喝闷酒,回来带着酒气对朱敏喊:“敏,我们解散。”

生死存亡之际,朱敏过往经历中凝练出的韧劲起了作用,他知道办法总比问题多。经过反思总结,他意识到网迅自身运营的不足,仅成本控制就存在诸多问题。

董事会决议由朱敏接管财务,留给他扭转危局的时间只有3个月。

按照惯例,美国企业降低成本的首选是裁员,人力成本居高不下的高科技企业更是如此。

但朱敏有另一重顾虑,大量裁员相当于变相宣告公司的危机,反而是火上浇油。

为了在不裁员的基础上缩减人力成本,朱敏采取了杀一儆百的办法。这名员工既要无关轻重,又要人人皆知。他将目标锁定为分发邮件的职员,说白了就是“报童”。

朱敏取消了这个岗位,他设立了一个贴有各员工名字的柜子,要求所有人必须自己取件,一周内不取者邮件销毁。从有人送报送信到自己去邮箱取信,改动虽然不大,但公司上下都意识到节省成本已经不是空谈。


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一招下去,立竿见影。全公司都意识到成本控制已经上升到如此高度,一时间不仅报销单少了1/3,还“人人自危”,工作效率有了显著提升。

初见成效,朱敏继续在报销单上做文章,每周都找一个部门开火。

一次,他发现一位副总在滑雪场里打了两小时的电话,就指着电话单将对方一顿臭骂。对方解释称电话是一个重要客户打来的,他更生气了,大声吼:“你就不应该去滑雪!”

一个季度后,网迅成本降下了300万美元,销售增加了300万美元。

一边做好内部控制,一边网迅找来了外援,昔日的第一个投资人Jan Baan,为公司找到了2000万美元的私募,资金很快到位。

渡过难关后,朱敏依旧严把成本控制,在行业的哀鸿遍野中,网迅却一一兑现了上市时的承诺:一年盈利,两年内利润达到20%。

打败微软


危机过后,网迅重点在营销上发力,采用的手段则堪称“奇葩”。

在目标客户的切入上,竞争对手通常以IT部门作为突破口。但网迅考虑的则是哪个部门最容易报销费用。他们最终锁定销售部门,并为其量身设计不同的收费方式,以此再渗透至其它部门,最终拿下大单。


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对应此策略,网迅在做品牌宣传时也兵行险招,甚至用上了与科技公司形象风马牛不相及的同性恋内容。

有员工担心“怪招”会导致大量客户流失,朱敏坚持的理由是,网迅的关键客户是喜欢创新、希望有所改变的人。如其所料,广告推出后,网迅竟出现一个销售峰值。

相较切入点和广告,更具有杀伤力的是,网迅找到了微软用户的痛点。通过解决痛点,他们不仅将微软重要客户波音公司、通用汽车、通用电器等收归帐下,甚至一锅端了微软NetMeeting的大本营。


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网迅找到波音公司只问一个问题:“NetMeeting是免费的,那么一年的后期投入是多少呢?”对方回答“200万美元”。

“好,WebEx为你们提供所有支持,只需要100万美元。”

Netmeeting作为基础应用,局限于企业内部点到点的沟通,为了适应外部和大规模在线沟通,企业往往要在管理、部署上增加投入,甚至设立专门的技术岗位。

而网迅的出发点就是企业级应用,它可以实时演示、修改、共享软件,并且开启视频会议。

起初,波音是内部沟通用NetMeeting,外部沟通用网迅,在“打对折”的诱惑下,网迅抢走了NetMeeting的“生意”。

依靠“延伸服务”,网迅拿下了60%多的市场份额,在美国不少大企业,“我们网迅吧”(Let's do a WebEx)成了一句俗语。另一边,微软的领地则日渐萎缩,最终不仅停掉了自己的NetMeeting业务,甚至也开始使用网迅作为培训工具。

一次行业峰会上,朱敏与比尔?盖茨不期而遇,盖茨不无佩服地对朱敏说:“敏,我打不过你。”


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再次交锋


能够打败微软,网迅在很大程度上靠的是差异化商业模式。微软后知后觉意识到这一点,做在线会议的情结又死灰复燃,决定卷土重来、收复失地。

2003年5月,微软收购网迅最大竞争对手placeware公司,该公司同样侧重于会议服务,并占有20%多的市场份额。

随后,微软对网迅展开了多种方式的进攻。先是将产品价格降到网迅的1/4,又从网迅挖走了大量销售骨干。比尔?盖茨还亲自上阵演示新产品,以其个人效应为产品造势。


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对于大部分企业来说,对手的这几招足以伤筋动骨甚至毙命,业界都等着看网迅如何收场。

让人跌破眼镜的是,如此强攻之下,网迅居然成了打不死的“小强”,仍稳站山头。

个中原因只有朱敏和苏布拉最清楚,他们两人习惯性打破陈规的原则,再次发挥了作用。

网迅诞生不久后,朱敏就打破行业常规,聘用了500名“另类”销售人员。如此销售团队规模不仅硅谷罕见,更奇怪的是这些销售不是来自IT业,而是来自冷饮、服装、化妆品等销售行业。


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网迅目的有两个,一是降低用人成本,二是倒逼软件产品品质。因为销售都不专业,逼迫网迅的产品一定要有相当好的体验。很多客户在看到网迅产品时,会发出惊叹:“哇WebEx这么好!”

微软对此并不知情,挖去的销售严重水土不服,没能为其带来可观的销量。

而网迅倚仗软件和服务的高性价比,牢牢掌控着一大批著名客户企业,并以此为名片,进一步推进此消彼长的态势。最终,收归微软旗下的Placeware,市场占有率却下降到了14%。网迅王者的交椅无人能撼动。

两番交战之后,网迅在硅谷的名头越来越大。《福布斯》将其评为五年中成长最快的25家IT公司之一。业内认为其技术“彻底改变了人类的通讯观念”,著名IT顾问公司IDC则称网迅是“通讯史上的革命”。

卖掉网迅


解决了劲敌,网迅进入稳定发展期。随着身价的攀升,朱敏也日渐融入当地主流社会,成为加州政府及硅谷首府的10名科技顾问之一,在IT界和华人商圈中颇有声誉。

但功成名就之后,朱敏却隐约感觉到一种无形的力量在牵引着他踏回故土,其中既有中国经济发展带来的机遇,也有衣锦还乡的渴望。


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成功后的朱敏时常收到来自华人的创业融资请求,同时,他回报当年公派的感恩之心也日趋强烈,却一直没找到合适的方式。

当越来越多的中国创业者找上门的时候,朱敏预感到,或许自己就该以这种轮回的方式来回报国家:当年他需要别人的资金,以后他要为别人提供资金。

2003年到2006年间,朱敏间歇性回到中国,通过个人出资和帮助曾领投网迅的风投机构NEA介绍投资的方式,试探性地投资了展讯科技、中芯国际、红孩子、连连科技、聚光科技等,效果超出预期。

其中,朱敏个人投资60万美元于聚光科技,公司上市后市值十几亿,他获得了300多倍的回报。对于投资界新手而言,这样的战绩实在不俗。朱敏随即决定,回国做一个纯粹的投资人。

经与苏布拉商议后,两人决定卖掉网迅,昔日客户思科成了首选买家。苏布拉仅用10个工作日就与思科达成了一致。

2007年3月14日,思科宣布以32亿美元现金收购网迅,收购价约每股57美元,比当时收盘价46.20美元高出23%。这一收购价格远超MySpace(5.8亿美元)、YouTube(16.5亿美元)和Skype(26亿美元)等同时期风头正劲的互联网公司。

收购完成后,朱敏结束了23年的美国奋斗史,于59岁翻开了人生新的一页。


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59岁再出发


2005年,朱敏与NEA各出资50%创建了赛伯乐(中国)创业投资管理有限公司,回国后,他开始专注于投资事业。

取这个名字,是因为朱敏希望能找到千里马,一起去做好项目,他把对创业者本人的考量放在了首位。

至于投资哪个赛道,朱敏从宏观上考虑得更多:“中国正在由制造业为主转化为服务业为主,蓝领经济会变为白领经济,这个过程中基于高科技的现代服务业将进入春天。”

基于上述判断,朱敏把投资重点放到了大数据、健康、教育、金融、旅游、电商等10个核心领域,这些服务业占到了公司总投资的90%;其余10%,朱敏用来扶持高科技的双创,如可穿戴、传感器、人工智能等。

此外,赛伯乐还持续加大与政府间的合作,共同设立了100多个产业引导基金,启动“百城众创”计划。朱敏希望借此引领中国在物联网、智能制造、工业设计等领域的布局,培养大量科技人才。


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创立至今的10年间,赛伯乐累计管理基金规模达到2000亿元,相继投资了正泰太阳能、猪八戒网、微医集团、信威通信、音飞存储等200多家企业,其中有多家成功上市。

期间,朱敏数次荣登“福布斯中国最佳创业投资人”榜单,2016年“中国创业投资机构100强”中,赛伯乐位居15。

如今,已近70古稀之年的朱敏,仍活跃在创投一线。在名人、大佬、靓男扎堆的创投圈里,他一脸沧桑的画风显得有点不搭。不过,他自信自己内心澎湃的激情丝毫不输于年轻人。


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在被问及什么时候退休时,朱敏讲起了黄忠的故事:征战沙场数十载的黄忠,75岁时仍不服老,命人将战袍加身后,大义凛然冲出营帐,上马飞奔不远,便被敌箭射中没再回来。


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